Egy 63 éves emberen már mit motiváljak?

„Egy 63 éves emberen már mit motiváljak? Mit lehet egyáltalán motiválni?”

Ezt a megfeszült költői kérdést egy sikeres hazai középvállalat ügyvezetője tette fel nekem egy szervezetfejlesztési interjú során.

A cég több mint három évtizede működik. A számok jók. Mindent maguk építettek fel, külső szervezetfejlesztési segítséget vagy coachingot korábban nem vettek igénybe.

Amikor arról kérdeztem az ügyvezetőt, hogy jelenleg mi jelenti számára a legnagyobb kihívást, nem az adókat, a piacot vagy a gazdasági-politikai környezetet említette.

A generációváltást.

És ahogy beszélgettünk, kiderült, hogy ez nála valójában két problémát jelent. Az egyik az idősödő kulcsemberek motivációja. A másik az utánpótlás.

A cég, amely együtt öregedett a kulcsembereivel

A vállalatnál az ügyvezető korábban elkészítette a dolgozók életkorfáját. Az általa közölt adatok szerint a munkatársak 75 százaléka 45 év feletti volt, mintegy 30 százalékuk pedig 55 év körüli vagy annál idősebb. A boltvezetők szinte kivétel nélkül ebbe az utóbbi körbe tartoztak.

Ez azért különösen fontos, mert ezek az emberek nem egyszerűen régi alkalmazottak.

Ők hordozzák a cég empirikus tudásának jelentős részét. Ismerik a vevőket, a piacot, a termékeket, a beszállítókat, a vállalat belső logikáját. Sok mindent valószínűleg úgy tudnak, hogy azt soha senki nem írta le.

Van ebben még valami érdekes. Egy korábbi, 299 magyar KKV-vezetővel végzett kutatásomban meglepően egységes vállalkozói karakter rajzolódott ki: magas kontroll, racionalitás és rengeteg energia. Akkor „fanatikusnak” neveztem ezt a karaktert. Talán itt ugyanennek az energiának egy későbbi életszakaszát látjuk.

Az ügyvezető azonban azt látja rajtuk, hogy elfáradtak.

Már nem akarnak szombaton kinyitni. Fontosabb lett számukra, hogy időben hazaérjenek. Házuk van, autójuk van, egzisztenciájuk van. A pénz és az előrelépés már nem feltétlenül mozgatja őket úgy, mint tíz-húsz évvel korábban.

Elsőre ez valóban motivációs problémának látszik.

De egyre kevésbé vagyok biztos benne, hogy az.

Mi van, ha nem a motiváció tűnt el?

Lehet, hogy egy 63 éves ember nem motiválatlan.

Lehet, hogy egyszerűen már nem ugyanaz motiválja, mint 43 évesen.

Ez nem szójáték.

Ha valaki harminc éve épít egy vállalatot, közben egzisztenciát teremtett, szakmailag elért valamit, felnevelte a gyerekeit, megváltozott a teste, a családja, a helye a világban, akkor különös volna azt feltételezni, hogy a munkához való viszonya közben változatlan marad.

Lehet, hogy ami negyvenévesen több pénz, nagyobb felelősség vagy újabb cél volt, hatvan fölött már idő, szabadság, megbecsülés, tudásátadás, valami értelmes ügy vagy egyszerűen az, hogy szombaton ne kelljen dolgozni.

Ebben az esetben azonban nem az a kérdés, hogyan tudjuk visszaterelni a hatvanéves embert a negyvenéves önmagához.

Hanem az, hogy tud-e a szervezet valamit kezdeni azzal, akivé közben vált.

És itt már nem elsősorban motivációs problémáról beszélünk. Hanem szervezetiről.

Közben a másik ajtón nem jönnek be a fiatalok

Az interjúban a probléma másik fele is nagyon erősen megjelent.

Az ügyvezető szerint a fiatalok számára az ő cége nem „szexi”. Egy húszas-harmincas munkavállaló szívesebben választ egy Audit, Mercedest vagy multinacionális vállalatot. Jobban hangzik, sokszor többet fizet, és más munkáltatói képet kínál.

Fontos: ez az ügyvezető értelmezése, nem fiatal munkavállalók körében végzett kutatás eredménye. Az interjúból azt tudom, hogy ő így érzékeli az utánpótlási problémát.

De a két jelenséget egymás mellé téve valami érdekes történik.

Az idősebb munkatársakkal az a bajunk, hogy már nem úgy viszonyulnak a munkához, mint régen. A fiatalabbakkal pedig az, hogy eleve nem úgy viszonyulnak hozzá, ahogy mi szeretnénk.

Ezt az interjú készítésekor nem láttam.

Sőt, amikor később megírtam belőle az első cikkemet, akkor sem.

Ott volt előttem a két jelenség, mégis külön problémaként kezeltem őket. Klasszikus fekete gorilla: néha éppen azt nem látjuk meg, ami végig ott van előttünk.

Talán nemcsak az emberek öregszenek

Az interjúban volt még valami, ami utólag egyre fontosabbnak tűnik.

A vállalat rengeteget változott az évtizedek alatt. Nőtt. Új területekre lépett. Beruházott. Alkalmazkodott piachoz, politikai és gazdasági környezethez. Kialakította azokat az eszközöket, amelyekkel a felmerülő üzleti problémákat meg tudta oldani.

De amikor a vállalati kultúráról, a tudatosan megfogalmazott értékekről és vízióról kérdeztem az ügyvezetőt, gyakorlatilag nem volt mit megneveznie.

A cég működött. Sőt: nagyon jól működött.

Ezért nem is volt különösebb oka arra, hogy önmagát vizsgálja.

Nekem az interjú után az lett az egyik legerősebb hipotézisem, hogy ez a szervezet sok változtatást hajtott végre, de valódi belső megújulással még alig kellett találkoznia.

A kettő nem ugyanaz.

Új telephelyet nyitni, beruházni, ERP-rendszert bevezetni, új piacra lépni: változtatás.

Azt újragondolni, hogyan vezetünk, mit tekintünk értéknek, hogyan adjuk át a tudást, milyen kapcsolatot kínálunk egy hatvanéves kulcsembernek és milyet egy huszonöt éves pályakezdőnek: megújulás.

És lehet, hogy a generációváltás azért különösen nehéz, mert nemcsak embereket kell lecserélni egy működő rendszerben. Magának a rendszernek is változnia kell.

A tudás sem egyszerűen átadandó csomag

A generációváltásról gyakran tudásátadási problémaként beszélünk.

Dokumentáljuk a folyamatokat. Készítsünk utódlási tervet. Legyen mentorprogram. Az idősebb kolléga tanítsa be a fiatalabbat.

Ezek nyilván fontosak.

Csakhogy az évtizedek alatt megszerzett tudás jelentős része nem dokumentum.

Annak egy része ítélőképesség. Kapcsolat. Megérzés. Egy vevő félmondatának értelmezése. Annak felismerése, hogy egy problémát mikor kell komolyan venni és mikor nem. Annak tudása, kit kell felhívni. Mi fér még bele. Hol van a határ.

Ezt nem lehet egyszerűen egy mappába feltölteni.

És az sem mindegy, milyen szerepet kínálunk annak az embernek, akitől ezt a tudást szeretnénk megszerezni.

A „tanítsd be az utódodat, mielőtt nyugdíjba mész” egészen más emberi ajánlat, mint az, hogy:

Ugyanaz a feladat.

Egészen más státusz.

A fiatalokat sem biztos, hogy „meggyőzni” kell

Ugyanez igaz a másik oldalra.

Ha egy KKV azt mondja, hogy a fiatalok inkább elmennek egy multihoz, könnyű arra jutni, hogy jobb employer branding kell.

Lehet.

De van egy kellemetlenebb kérdés is.

Mi van, ha a fiatal pontosan látja, amit kínálunk neki – és egyszerűen nem ezt akarja?

Ebben az esetben a kommunikáció javítása kevés.

Meg kell nézni magát az ajánlatot.

Milyen vezetést kap? Mekkora önállóságot? Hogyan lehet vitatkozni? Van-e értelmezhető jövőképe a szervezetnek? Kimondható-e, hogy miért létezik a cég azon túl, hogy nyereséges legyen? Mit lehet ott megtanulni? Milyen emberré lehet ott válni?

És itt találkozik újra a huszonöt éves és a hatvanhárom éves munkatárs problémája.

Mindkettő arra kényszeríti a vállalatot, hogy olyan kérdésekre válaszoljon, amelyekre a jó pénzügyi eredmény önmagában nem válasz.

A generációváltás talán nem is generációváltás

Az interjú után azt írtam fel magamnak, hogy a generációváltás nem adminisztratív feladat, hanem mély szervezetfejlesztés.

Ezt ma is gondolom.

De most már egy kicsit máshová tenném a hangsúlyt.

Nem az a legérdekesebb, hogy hogyan cseréljük le az időseket fiatalokra.

Hanem az, hogy képes-e egy szervezet egyszerre együtt változni azokkal, akik megöregszenek benne, és azokkal, akik egészen más elvárásokkal érkeznek bele.

Ehhez persze kellhet strukturált tudásátadás, mentorálás, vezetőfejlesztés, új motivációs rendszer, visszajelzési rendszer, a szervezeti értékek kimondása vagy akár a vezetési logika újragondolása.

De ezek már eszközök.

A mélyebb kérdés az, hogy a vállalat képes-e felismerni: ami harmincöt éven keresztül sikeressé tette, annak nem feltétlenül kell eltűnnie – de nem is maradhat minden változatlanul.

Mert különben a generációváltás valóban nem váltás lesz. Hanem törés.